电信企业全面预算管理困境及对策

发布时间：2022-10-05 21:42 热度：

　　全面预算管理是一种有效的管理控制体系，在过去的十多年里，电信企业都积极实施了全面预算管理，为企业发展和经营目标的实现提供了有力保障。随着5G时代到来，电信企业需要更完善的全面预算管理体系，以支撑战略目标的实现。从过去全面预算实施情况来看，主要存在“委托代理”、“考评困境”、“战略结合”三大问题。文章通过对H省移动公司全面预算管理实施过程中所遇到的问题进行分析，提出了“加强全面沟通”、“标杆管理和考评结合”、“强化全面预算分析”等全面预算管理改善对策，以提升全面预算管理水平。

　　关键词：电信企业；全面预算管理；委托代理；企业战略；标杆管理

　　一、引言

　　全面预算管理以企业战略为指导，为实现企业经营目标而进行的资源配置，并使整个经营活动受到控制的一种管理机制，这种机制通过企业内部的有序化使企业对外形成一种强大磁场效应，突出企业的竞争优势，打造了企业的核心竞争力。在市场经济发达的西方国家，全面预算管理在企业中应用十分普遍，其作用也非常明显，使企业获得了持续良好发展的动力。目前，国际上大多数大型企业都成功实现了全面预算管理，有着丰富的经验，与国际成熟的全面预算管理体系相比，国内企业这方面相对落后，有很多有待完善和提高的地方。电信企业由于其业务特点，全面预算管理体系也与其他行业有所不同，目前各大运营商均有自己的全面预算管理体系。本文以H省移动为例，对电信企业全面预算管理现状进行分析，指出存在的问题并提出改善建议。

　　二、H省移动全面预算管理现状分析

　　H省移动公司从2005年开始逐步推行全面预算管理，自推行全面预算管理以来，公司在这方面取得了很大成绩。一方面，优化了企业资源的配置，为公司的发展提供了保障；另一方面，提高了预算控制能力，优化了内部管理流程。但从实施的情况来看，仍有些问题有待解决，主要存在“委托代理”、“考评困境”、“战略结合”三大问题。

　　（一）预算实施中的“代理”问题

　　根据委托代理理论，预算目标的确定过程实际上是“委托人”和“代理人”之间的博弈过程。预算管理的这种矛盾还是来自于预算管理的本身，因为预算管理的控制及考核职能决定了资源的掌握者和使用者之间的利益不可能统一。由于预算考核机制，预算完成情况与奖惩挂钩，部门管理人员及整体员工的绩效、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，部门及个人的利益会受到很大损失。在这样的奖惩环境下，管理者为了保护自己不得不采用讨价还价、甚至欺骗等方法来使自己的利益最大化，于是“道德风险”伴随而生。而管理者所采用的方法一旦有效，就会引起预算管理的控制、评价、激励等功能失灵。根据博弈论相关理论，在不完全信息下的博弈过程中，代理人拥有信息优势，委托人处于信息劣势。代理人可以凭借其信息优势做出利于自己的策略选择，实际上代理人一般都会做出虚报的选择。而委托人又不相信代理人，会对代理人提出的预算目标做修改，而这种修改是根据自己的估计并考虑对方心里承受而做出的。如果代理人事先考虑了委托人的这种修改，那么所报的预算目标就会有更大的“水分”，由会引起委托方更大怀疑，从而陷入恶性循环。H公司在编制全面预算时由各分公司填报数据，上级单位收集数据后根据整体情况在确定下级单位的预算目标值，然后下文给各单位执行。这种先报后核的方式，会使双方有一个心理博弈的过程，而所产生的心理差价则更多的受人为主观因素影响。

　　（二）考评的困境

　　预算考评的困难主要有两方面：一是由于前述的“委托代理问题”而导致的预算目标的确定本身存在缺陷，以预算目标为考核依据的考评自然存在问题。如果预算目标设置的过高，这样会打击考核对象实现目标的积极性，但过低的预算目标又会失去激励作用。二是判断标准，考评是根据预算执行的实际数和预算目标值之间的差异进行考评，那么究竟是超额完成预算好还是接近预算值好？H公司目前采用的判断标准是后者，这可能会抑制了业绩的进一步提高，考核对象可能担心出现大的差异或为了下一年度的考核成绩着想而采取保守策略，放弃进一步努力，这样会使企业错过好的发展机会。另外采用预算目标接近程度作为判断标准对预算目标的设置要求更高，预算目标的设定必须恰到好处，才能起到激励作用。

　　（三）预算与企业战略的结合问题

　　全面预算的出发点是为企业战略服务，预算与战略脱节是全面预算的“大忌”。预算与战略脱节轻者会使预算流于形式，重则影响企业战略的实施，甚至影响企业前途。如果预算不和战略结合，为了预算而预算，自己成为独立于企业战略的一套系统，预算实际上成为“花瓶”，这会导致资源的浪费；另一方面，在预算和战略相脱离的情况下，企业资源却按预算配置，战略会因为没有相应资源的支持而难以实施，这无疑会影响企业的整体发展甚至生存。预算之所以和战略脱节，主要有三个方面的原因。一是从预算编制方法上来看，预算管理和战略的关系并非天然紧密，尤其在预算编制只参考历史数据的情况下，预算和战略的联系会被进一步弱化。在编制预算时，大家更关注的是短期财务目标和部分业务指标，而其他指标的确定很大程度依赖于主观判断，这样难免和长期战略有所出入。二是因为全面预算管理在执行的过程中侧重于成本、收入、利润等财务目标的预算和控制，而和战略的结合紧密程度如何，大家并没太深感受。三是战略部门参与不足，全面预算管理往往强调具体预算指标的责任部门，而战略部门在实际全面预算管理中几乎没有参与。因此，为了使预算和战略有机结合，需要完善的全面预算组织、制度和流程作为保证。H公司在全面预算实施过程中，预算对战略的支持这一功能没有得到充分发挥，大家更多的重点还是放在了对某些预算指标的完成和控制上。在实际的操作过程中，也是只是在预算编制粗略地考虑战略因素。因此要加强相关制度、流程建设，切实发挥全面预算管理的战略支撑作用。

　　三、H省移动全面预算管理困境的改善策略

　　（一）开展全面沟通计划

　　要解决前述的预算管理中的“代理问题”，就需要尽量消除信息不对称所带来的不良影响。消除信息不对称的方法需要建立全面的沟通计划，通过充分的沟通，为大家建立共识提供基础。当大家消除信息障碍，预算变得透明，那预算目标也就能够较为客观的确定，同时为大家所接受。因此，全面的预算必须有全面的沟通来支持，沟通工作是全面预算管理工作中的重要组成部分。沟通计划必须贯穿全面预算管理的始终，在预算实施前要进行战略方面的沟通，在编制时，要进行预算政策方面的沟通，在预算执行时，也要及时和业务部门进行执行情况的沟通。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。全面沟通计划包含战略沟通、预算编制沟通、预算执行沟通等环节，不同的环节由部门经理到执行人员进行相应的沟通，沟通的内容由公司战略到具体执行偏差，沟通的关键在于消除信息不对称。

　　（二）标杆管理与考核相结合

　　预算的考核评估在整个全面预算管理中占有十分重要的地位，考核的依据是否合理直接关系到预算管理的成效，甚至影响战略目标的实现。标杆管理，可以为预算的考核提供一种较为合理的依据，有效激励被考核单位。对考核对象的考核在硬性指标值的基础上考虑和标杆指标的相对值，这样会使考核更加有理有据，考核结果也更加客观公正，也容易得到被考核单位的认可。标杆管理法通过学习对手的优势，不断改进、创新经营实践，是一个持续学习创新的过程。电信企业在进行业绩考核指标设置时，对标国内外一流企业业绩指标，业绩标杆可以细分若干类，并定义相应的指标，通过这些指标和标杆的指标相比较，找出差距并分析原因。根据电信企业特点，标杆可以分为财务业绩类、市场经营类、网络运行类、运营支撑类、综合管理类等，通过全面对标头部企业标杆并结合实际情况确定考核指标，并在编制预算时给出标杆值进行引导，强化被考核单位的对标意识，促进考核指标达成率。

　　（三）强化全面预算分析制度

　　预算分析是衔接预算管理和公司战略的纽带，是对预算管理落实战略情况的检查、反馈，要做到预算管理与公司战略的真正有机结合，完成从战略出发到为战略服务这一良性循环，就必须加强预算分析工作。H公司目前的经营分析和预算管理结合不够充分，需强化预算分析制度，将预算管理和公司经营分析全面结合，以全面的预算分析为公司战略提供有力支撑。首先，加强对执行情况和预算要求之间差异的分析，关注产生差异的背后动因。差异分析不仅仅是财务部门的事情，更需要业务部门的配合。财务部门在做预算执行情况分析时，把预算分析数据提供给各业务部门，各业务部门根据财务部门提供的数据，对本部门的生产经营情况进行动因分析，找出差异原因并提出解决方案。然后再由各生产经营部门将分析材料和解决方案反馈财务部，由财务部汇总整理，并形成经营分析报告，提交公司决策者。其次，经营分析要兼顾战术层次和战略层次，目前的分析只停留在战术层次，而缺少战略层次的相关分析。预算不仅仅是对执行情况的控制，预算的作用最终要体现在为战略服务的作用上。财务部在定期汇总生产部门分析材料的基础上要会同战略部门对战略执行的偏差进行分析，提出纠偏措施，并在滚动预算流程中加以执行。最后，定期对战略实施情况检查，尤其是对战略纠偏效果进行检验，会同战略部门出具实施效果评估报告，让公司管理层全面、客观的了解战略的实施成效。企业战略，预算管理，预算分析三者之间是统领、落实、检查反馈的关系，这种闭环关系有利于全面预算管理体系的不断完善。

　　参考文献:

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　　[2]翟皓颖.基于战略导向的企业全面预算管理研究———以SJZ钢铁厂为例[J].财讯,2019（10）：82.

　　[3]王洪广.全面预算管理在电信企业中的应用探析[J].会计师,2018,294(15):19-20.

　　作者：杨扬