随着项目管理水平的不断提高和深入，不同的管理模式均出现了不同的缺陷，尤其是在集团施工企业体现的更为明显。项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资
4006-054-001 立即咨询发布时间：2022-10-05 10:06 热度：
摘要：随着项目管理水平的不断提高和深入，不同的管理模式均出现了不同的缺陷，尤其是在集团施工企业体现的更为明显。项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等问题，进而影响项目的盈利程度。本文结合笔者经验，对集团施工企业项目管理提出个人观点，以供参考!
关键词：施工企业 项目管理 模式探索
Abstract: with the improvement of project management and further, different management mode has occurred on the defects, especially in the group of construction enterprise reflect is more obvious. Project management pattern choice directly to the project project management agency setting is concise, resource allocation whether reasonable, the construction organization arrangement are scientific, further influence the degree of project earnings. This paper combining the experience of the construction enterprise project management group puts forward personal point of view, for reference!
Keywords: construction enterprise project management pattern to explore
中图分类号：[F235.3] 文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现“没活活不了，有活难赢利”的怪现象，企业生存步履维艰。不少企业曾想出很多管理办法试图解决成本控制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、采取“收权” (一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握)等行政措施，更有一些企业采取“先收取合同金额的一定百分比的管理费，剩下的项目用”的办法。虽然措施不少，但亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
一、传统三级管理模式
通过多年来对项目管理模式的探索，我国施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如限额发料、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理)，明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益做出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：
(一)子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战资源不能共享，经济效益流失。
(二)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部)将根据施工生产的需要，设置管理部门，配置相关管理人员，而子公司(处项目部)、工程队为保持管理工作的衔接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。
(三)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果造成出现问题责任不明晰，到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。
(四)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容庞杂，施工企业在加强生产管理的同时，不仅接受多个上级单位的指挥，还要应对业主、咨询、设计、监理和质检单位的检查，同时协调与当地政府和相关职能部门的关系。某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理，造成办事效率低下，重复增加费用。
(五)对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利程度不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。
(六)本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念。三级管理机构均进行单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位又利用内部经营手段获取收益的同时，增加了内部经营费用开支。
二、集权式二级项目管理
随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在明显问题，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构，进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理手段，即实行集权式二级项目管理，该管理模式是对传统的三级项目管理模式的改革。
(一)集权式二级项目管理的优点
1、统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。
2、对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。
3、指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。
4、合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。
5、在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业层成本更接近实际。
6、统筹安排对外协调工作，避免了费用的重复开支。
7、利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部承担;之外的风险由总公司项目部承担。而对项目完工后实现的盈利，由总公司和子公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。
三、项目直管模式的设想
针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。
所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在安全、优质、高效完成施工生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化;同时总公司和子公司共同组建监管机构(该监管机构职责可由总公司领导及相关职能部门履行，也可由总公司和子公司组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点，还克服了这两种模式的不足。
(一)项目直管模式的优势
1、统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
2、减少管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，减少了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确，克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确保了政令畅通。
3、更有利于发挥物资和设备租赁的招标采购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的50%～70%，通过招标采购，可以切实有效地降低其采购成本，提高项目经济效益。
4、有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。
5、促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。
6、避免了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一个利益共同体，避免了不同利益体之间开展内部经营活动。
(二)亟需解决的问题
要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题：
1、经济资源的投入问题
由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。
(1)货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由总公司和应约子公司共同出资。
(2)物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。
(3)设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。
2、人力资源的配置、考核和安置问题
项目部所需管理人员，由总公司和子公司按计划共同推荐，经考核审查后择优录用。人事关系调配归总公司，人事任免权归项目部。为鼓励各单位推荐精兵强将，防止“卸包袱”式推荐，可建立一系列奖励和约束机制。比如：人力资源可占其出资额的一定百分比，对不能胜任工作退回的人员按其职务高低相应扣减其出资比例，直至扣完人力资源出资比例为止。项目管理人员的考核由监管机构和项目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核，考核合格继续留用，反之予以退回原单位。项目完工后，管理人员可优先向新开工项目推荐，剩余人员返回原单位，由单位妥善安排工作。对表现突出人员，项目部可给予一次性特殊奖励，并建议相关单位给予提拔。
总之，项目管理足一个复杂的系统工程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。
