在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指
4006-054-001 立即咨询发布时间：2022-10-05 10:06 热度：
摘要：在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。从施工项目部的角度，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标。
关键词：工程管理;单位配合;问题对策
Abstract: In the process of project construction, organization and coordination work is very important. The so-called organization, it is to point to "according to certain purposes, tasks, and form to arrange things, make of a system or integral", and the so-called coordination, namely the negotiation and mediation, refers to "in order to agree on and to advise on" and "active with between both parties to make reconciliation between the two parties". This shows, organization and coordination of the role is to realize the target of the projects around to contract management as the foundation, the organization and coordination of the construction units concerned, the neighboring unit, government cooperate fully with the implementation of the project, in order to form effective construction team, and work together to achieve the goal of construction of the project process. From the point of view of construction projects, how well the project construction organization and coordination, thus realize the construction quality, progress, safety and cost control four greatly goal.
Key Words: engineering management; unit cooperation; measures
中图分类号： TL372 文献标识码：A 文章编号：
引 言：从现行的建设法规(包括监理法规)并没有详细规定监理如何对分包单位实行监理，而实际上监理现场大部分时间是直接和分包单位打交道。但一旦出现不利于总包的情况，总包单位则以监理单位未事先通知总包为由作难监理单位推卸责任;由于监理单位一般不直接掌握对分包单位的支配权，分包单位则以对分包单位的监理必须通过总包为由拒绝接受监理指令。若监理不及时发出指令，造成后果，则将被业主(委托单位)视作监理不力，甚至会被政府主管部门处罚。
一 分包单位的几种类型
1 劳务型分包。这类分包大多出现在土建工程，以农民工居多，技术含量低，管理能力差，进场时间早(有时候早于总包主体)，安全意识谈薄，监理单位难以对其进行沟通，正如“秀才遇上兵，有理讲不清”。
2技术型分包。科学技术的发展，出现许多新的分支和边缘科学，而监理单位限于监理费用，不可能在一个项目上配齐所有专业的专家(监理毕竟是以管理为主)，这就经常使用一些技术性强的专业分包单位给监理单位出技术难题，不配合监理工作，如上海地铁通道是采用煤矿行业中的冻结技术加固土体后进行开挖施工，设计单位以不懂冻结法拒出围护结构(冻结)施工图，总包单位也一包了之，以包代管，因此围护结构施工图由分包单位设计，总包单位和设计单位均不表态，建设单位为工程进度之需来要求监理单位先行表态，分包单位常以监理人员在技术上的相对薄弱不服管理、刁难、蒙骗。
3 特殊型分包。一些分项如消防、电梯、专用设备，往往在总包单位确定之前业主方已先行确定了分包单位(类似指定分包)，这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。
二 建议和意见
针对上述情况，监理若要有效地对工程进行控制，必须加强对分包单位的监理，目前采取的措施有：
1 加强合同管理，严格控制分包。对合同规定的不允许分包的部分，坚决不允许分包;对允许分包的部分，必须严格审查分包单位的资质，杜绝不合格的分包队伍进场。必须加强对分包合同的管理，许多工程项目总包上报的分包内容和实际分包内容不一致，容易失控，而总、分包单位为自己的利益，不肯将分包合同交业主备案。对已进入工地的分包单位，若发现有严重违规行为的，除要求整改，对其进行处罚外，可清退，不能手软。
2 对分包单位的监理，必须牢牢抓住总包，杜绝以包代管，包而不管的行为，尤其在开工、退场阶段，总包的管理人员不到位的现象严重，而此时恰是安全事故的高发期。对总包单位不能履行其职责，业主方和监理方应联合采取措施，扣除相应的总包管理费作为对监理单位额外工作的补贴。
3 规范业主行为，因工程建设的需要，业主可以指定分包单位，应按指定分包的规定办理相应手续，除此以外，不应随意指定分包单位，以免造成工作被动。
4 加强监理队伍的自身建设
监理人员应不断学习，勇于实践，不断提高自身的理论水平和实际工作能力，同时应刻苦钻研工程技术，适应日新月异的新技术、新工艺。目前监理队伍的普遍现象是老同志多，经验型的专门人才多，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量。
根据工程进度，随时调整监理力量，在监理实践规划中，要精心编制人员进场计划，并根据施工现场的情况变化随时调整，在进场和退场各工序工种的交接阶段，应投入足够的监理力量，尤其在总包管理不到位的情况下，监理更应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管，同时不能放松对总包的管理，必须督促总包单位履行其管理职责。
对于专业性强的特殊工程项目，应根据工程进度选派专业监理人员进场，若本单位确实缺少某一类专业人才的，可在行业中开展技术合作，同时可充分利用社会资源。根据目前的现状，除少数几个监理企业外，大部分监理企业限于规模和资金，不可能具备专业齐全的专业人员。同时由于现行监理法规的制约，尚有相当一部分懂专业的技术人员短时期内无法获得执业资格证书，这就给这类人员上岗带来困难。因此，建议目前阶段对未取得监理执业资格证书的专门人才，宜以顾问的身份开展工作是合适的。
三 项目组织协调工作的原则
建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：
1 守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。
2 组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。
3 协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。
四 项目组织协调工作的内容
在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：
1 与政府有关部门的协调
根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门(如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、节水办、街道等)，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验， 重点应注意以下几点：
1.1应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作(如：文件、资料和要回答的问题)，做到“心中有数”。
1.2充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
1.3发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。
2 与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调
项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。
在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。
对于施工单位的组织协调，应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。
对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。
3 做好与相关方的信息沟通管理
实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点：
3.1业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
3.2与监理单位的沟通管理
与监理的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。应尊重监理单位对施工单位现场质量、进度的问题处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。接受由监理单位发布和安排对施工单位的指示和安排。接受监理单位对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
3.3与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
3.3.1由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
3.3.2对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。
3.3.3项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
3.3.4项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
3.3.5项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
3.3.6凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
3.3.7与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
结束语：
随着建设事业的发展，我国建筑行业技术进步取得了很大成绩，某些工程建设项目应用技术水平已达到国际水平。然而，我国建筑业在工程管理的某些方面还有待进一步提高。因此，研究如何在工程管理中做好监理、总包与分包三方面的配合工作，切实提高工程管理水平及综合效益，极具现实意义。
参考文献：
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